Roger Smith (jednatel) - Roger Smith (executive)

Roger Smith
Roger smith.jpg
narozený
Roger Bonham Smith

( 1925-07-12 )12. července 1925
Zemřel 29.listopadu 2007 (2007-11-29)(ve věku 82)
Alma mater Michiganská univerzita
obsazení Automobilový manažer
Známý jako Předseda a generální ředitel společnosti General Motors

Roger Bonham Smith (12. července 1925 - 29. listopadu 2007) byl v letech 1981 až 1990 předsedou a generálním ředitelem společnosti General Motors Corporation a je široce znám jako hlavní předmět dokumentárního filmu Michaela Moora z roku 1989 Roger & Me .

Zdálo se, že Smith je poslední ze starých předsedů GM, konzervativní anonymní byrokrat, který odolává změnám. Smith, poháněný průmyslem a tržními podmínkami, dohlížel na některé nejzásadnější změny v historii GM. Když Smith převzal GM, vzpamatovával se z první roční ztráty od počátku 20. let minulého století. Jeho pověst byla pošpiněna soudními procesy, přetrvávajícími problémy s kvalitou, špatnými pracovními vztahy, veřejnými protesty proti instalaci motorů Chevrolet do Oldsmobiles a špatně navrženým vznětovým motorem. GM také poprvé ztrácí podíl na trhu vůči zahraničním výrobcům automobilů.

Smith se rozhodl, že GM musí zcela změnit svou strukturu, aby byl konkurenceschopný, a zavedl rozsáhlou transformaci. Iniciativy zahrnovaly divizní konsolidaci, formování strategických společných podniků s japonskými a korejskými výrobci automobilů, zahájení divize Saturn , značné investice do technologické automatizace a robotiky a snahu zbavit společnost její byrokracie, která odmítá riskovat. Smithovy dalekosáhlé cíle se však ukázaly jako příliš ambiciózní na to, aby mohly být efektivně implementovány tváří v tvář odolné firemní kultuře společnosti. Navzdory Smithově vizi nebyl schopen úspěšně integrovat hlavní akvizice GM a nedokázal vyřešit základní příčiny základních problémů GM.

Kontroverzní postava široce spojená s poklesem GM, Smithovo působení je obecně považováno za neúspěch, protože podíl GM na americkém trhu klesl ze 46% na 35% a společnost se během recese na počátku 90. let ocitla blízko bankrotu . V důsledku toho CNBC nazvala Smitha jedním z „Nejhorších amerických generálních ředitelů všech dob“ a uvedla: „Smith ... měl správný nápad, ale možná postrádala intuici, aby pochopila, jak by jeho předělávka na koberci ovlivnila choulostivá síť neformální komunikace, na kterou GM spoléhal. “ V roce 2013 byl zařazen na Fortune " seznamu je z‚10 nejhorších Auto Chiefs,‘s spisovatel Alex Taylor III říkat:„On plýtvání miliardy snaží oživit ochabující obří prostřednictvím diverzifikace ( EDS a Hughes ), automatizační (robotizovaná továrny) , reorganizace (dvě superdivize BOC a CPC), commonization ( vozy GM-10 ) a experimentování ( Saturn ). Smithovým dědictvím byla flotila lookalike autos, nekvalifikovaného nástupce a hora dluhů, která v roce 1992 dotlačila společnost k bankrotu . " Smith a jeho dědictví zůstávají předmětem značného zájmu a debat mezi automobilovými spisovateli a historiky.

Kariéra

Začátky u General Motors

Smith strávil prakticky celou svou profesionální kariéru prací pro General Motors. Narodil se v Columbusu v Ohiu jako syn Besse Belle (Obetz) a E. Quimby Smith. Smith získal titul bakaláře v oboru obchodní administrativa na University of Michigan v roce 1947, a jeho MBA at the University of Michigan ‚s Ross School of Business v roce 1953. On sloužil v námořnictvu Spojených států od roku 1944 do roku 1946.

Smith zahájil svou kariéru v GM v roce 1949 jako účetní a v roce 1970 se stal pokladníkem společnosti a následující rok viceprezidentem. V roce 1974 byl Smith zvolen výkonným viceprezidentem zodpovědným za štáby pro finance, vztahy s veřejností a vládní vztahy. V roce 1981 vystoupil na předsednictví GM.

Poletown kontroverze závodu

V roce 1981 získal starosta Coleman Young a město Detroit proslulé rozhodnutí o orientačním bodu u Michiganského nejvyššího soudu , Poletown Neighborhood Council v.Město Detroit, které městu umožnilo využít svou významnou doménovou moc k zbourání stávajícího sousedství imigrantů v sousedním Hamtramcku . Aby bylo možné převést půdu na GM na výstavbu nové továrny, město odsoudilo domovy 4 200 obyvatel a také četné kostely, školy a podniky, včetně původního montážního závodu Dodge, který v roce 1914 otevřeli John a Horace Dodgeovi pro jejich tehdy nové auto Dodge Brothers z roku 1915 („Dodge Main“).

Ačkoli dohoda předcházela Smithovu působení ve funkci předsedy, následně využil výstavbu nové továrny Poletown spolu s rostlinami na zelené louce v Lake Orion Michigan a jedné ve Wentzville v Missouri (identické dvojče Orionu), aby předvedl technologii, kterou cítil, že přivede GM do nové éry. Továrny bohužel nesplnily svůj slib, a protože byly duplikáty stávajících továren GM, neschopné pružně vyrábět různé modely, byly kritiky v den otevření nakonec kritizovány jako zastaralé.

Reorganizace General Motors

Smith zahájil reorganizaci GM, která by definovala jeho předsednictví (viz níže), v roce 1981 vytvořením celosvětové skupiny Truck and Bus Group, konsolidující design, výrobu, prodej a servis všech nákladních vozidel, autobusů a dodávek pod jedním deštníkem. V roce 1982 byla vytvořena divize výroby nákladních vozidel a autobusů, která kombinovala všechny výrobní a montážní operace nákladních vozidel z jejich dřívějších divizí, ale stále byla oddělenou byrokracií od skupiny nákladních vozidel a autobusů.

V roce 1982 Smith vyjednal smluvní ústupky s United Auto Workers a omezil plánované navýšení pro bílé límečky. Poté, co odhalil velkorysejší bonusový program pro vrcholové manažery, který vyvolal rozzlobenou reakci odborů, byl Smith nucen šlápnout do pedálů. Vztahy s UAW, managementem a akcionáři zůstaly napjaté. Zisky se v roce 1983 zlepšily a Smith začal odhalovat svou vizi reorganizace, diverzifikace a „deindustrializace“.

Jedním z nejkontroverznějších rozhodnutí učiněných během Smithova působení bylo částečné odstranění divizní autonomie v roce 1984. Ve dvacátých letech minulého století založil předseda a generální ředitel Alfred Sloan Jr. v rámci korporace poloautonomní divize, z nichž si každý navrhoval a uváděl na trh svá vlastní vozidla ( Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile , Buick a Cadillac ). To bylo ve třicátých letech považováno za klíčový faktor, který poháněl GM na vedoucí pozici na trhu Ford . V osmdesátých letech však tato autonomie (včetně divize Fisher Body vyrábějící karoserie automobilů a divize GM Assembly, která je stavěla) byla považována za reprezentaci zastaralého obchodního modelu, který vedl ke zbytečné rozsáhlé redundanci, bojům divizí a nadýmání vnitřní byrokracie.

1984 reorganizace

Smith převzal obrovskou byrokracii GM s katastrofálními výsledky. Změnou způsobu, jakým bude GM v budoucnu uvádět na trh a stavět automobily, měla reorganizace z roku 1984 zefektivnit proces a zajistit vyšší účinnost; obráceně skutečně došlo. Sloučením divizí štítků, Fisher Body a GM Assembly do dvou skupin, CPC ( Chevrolet , Pontiac , Kanada ) pro stavbu malých automobilů a BOC ( Buick , Oldsmobile , Cadillac ) pro stavbu velkých vozů, byla tato snaha následně kritizována za vytvoření chaosu uvnitř společnost. Dlouhodobé neformální vztahy, které mazaly kola GM, byly přerušeny, zdánlivě přes noc, což vedlo ke zmatku a sklouznutí nových produktových programů. Reorganizace prakticky zastavila GM na 18 měsíců a nikdy nefungovala tak, jak měla, divize CPC stavěla Cadillac a BOC stavěla Pontiacs . Reorganizace zvýšila náklady a vytvořila více vrstev byrokracie, když nové skupiny přidaly manažerský, marketingový a inženýrský personál a duplikovaly stávající zaměstnance na podnikové i divizní úrovni. Uplynulo téměř deset let, než byla reorganizace v roce 1984 rozvinuta a všechny skupiny automobilů byly sloučeny do jedné divize.

V devadesátých letech se program GM sdílení komponentů napříč divizemi, který začal v 70. letech jako způsob snižování nákladů, stal marketingovým problémem. Po reorganizaci 1984 vynucené týmové spolupráci divizí se sdílení dílů vyvinulo do velkoobchodního sdílení celých návrhů a jednoduše re-badging vozidel pro každou divizi. Pozorovatelé navrhli, že rozdíly mezi automobily vyráběnými a prodávanými divizemi Chevy , Buick a Oldsmobile jsou v důsledku toho méně výrazné. Automobiloví komentátoři uváděli nedostatek zřetelné identity značky a demografické změny jako klíčové faktory zániku divize Oldsmobile v roce 2004. Problémem GM byla skutečnost, že zatímco celé platformy sdílely designy, upravené části pod povrchem, kde zákazníci ne t péče nebo nevšiml, často nebyly sdíleny, kde je možné ušetřit peníze. Analytik David Cole to shrnul: „Technika byla o 180 stupňů mimo fázi. Automobily GM vypadaly navenek stejně, ale uvnitř byly všechny jiné.“

GM10 debakl

Smithův hlavní program nových automobilů před reorganizací v roce 1984, GM10 (také známý jako W-tělo), byl nazván „Největší katastrofou v americké průmyslové historii“. Počínaje rokem 1982 a za cenu 7 miliard dolarů byl plán nahradit všechny vozy střední třídy vyráběné společnostmi Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile a Buick . Plán měl obrovský rozsah a vyžadoval sedm závodů, z nichž by každý shromáždil 250 000 vozů, neboli 21% celkového amerického automobilového trhu. Od začátku to bylo špatně provedeno, ale reorganizace v roce 1984 způsobila zmatek v programu a nikdy se neobnovil. V roce 1989, tedy rok před uvedením posledního původního modelu GM10 na trh, GM ztrácel 2 000 dolarů na každé z vozů, které vyrobil. Na otázku Fortune, proč byla GM10 taková katastrofa, Smith odpověděl: „ Nevím. Je to tajemná věc. Řekl jsem, že vezmu svůj podíl viny na všech těch věcech. Byl jsem součástí týmu. „Platforma W-body, která vyrostla z programu GM10, však v určité formě vydržela do roku 2016.

Snaha o modernizaci

Definujícím tématem Smithova působení bylo jeho vize modernizovat GM pomocí pokročilé technologie. Někteří tvrdili, že ve snaze vytvořit organizaci 21. století ve společnosti, která na tuto technologii není připravena, předběhl dobu. Byly představeny továrny „Lights out“, kde jedinými zaměstnanci byli ti, kteří dohlíželi na roboty a počítače. To zjevně vnímaly odbory a další napjaté vztahy negativně. Během desetiletí osmdesátých let GM vynaložilo více než 90 miliard dolarů na pokus o předělání, včetně společného podniku z roku 1981 s japonským výrobcem robotů Fujitsu-Fanuc. S výsledným podnikem, GMF Robotics , GM se stal největším výrobcem robotů na světě. Zkušenost bohužel nesplnila vizi, protože noví roboti se navzájem skvěle malovali místo aut nebo roboti svařovali dveře. Nakonec byly některé robotické systémy a automatizace instalované v několika závodech odstraněny krátce po jejich instalaci. Vynaložené ohromné ​​částky byly široce považovány za vyhozené peníze. V reakci na zprávu z roku 1986 o 3letých kapitálových výdajích plánovaných na téměř 35 miliard USD, viceprezident pro finance F. Alan Smith (bez vztahu) usoudil, že částka by mohla být vynaložena na nákup Toyoty i Nissan, což by vedlo k nárůstu podílu na trhu přes noc a otevřeně zpochybnil, zda navrhované kapitálové výdaje budou vyplácet stejné dividendy; oni ne. V době, kdy Smith odešel do důchodu, se GM vyvinul z producenta s nejnižšími náklady v Detroitu na výrobce s nejvyššími náklady, částečně kvůli snaze získat pokročilou technologii, která nikdy nevydělala na efektivitě.

Akvizice a odprodeje

V roce 1984 Smith dohlížel na akvizici společnosti General Motors společností Electronic Data Systems od jejího zakladatele Rosse Perota za 2,55 miliardy dolarů, což sloužilo dvěma účelům. První byla příležitost modernizovat a automatizovat GM tak, aby plnil Smithovy cíle; zadruhé to byla snaha rozšířit se ze své výrobní základny do technologií a služeb. V důsledku akvizice EDS se Perot stal největším jediným akcionářem GM, připojil se k jeho představenstvu a okamžitě se stal zdrojem tření pro Smithe a hlasitého a veřejného kritika vedení Smitha a GM. V roce 1986 Smith a správní rada zorganizovali výkup akcií GM společnosti Perot za 743 milionů dolarů za značnou prémii nad tržní hodnotou akcií. Perot odkup přijal, ale veřejně odsoudil výdaje jako pobuřující v době, kdy GM zavíral továrny a propouštěl zaměstnance. Oznámil, že vloží peníze do úschovy, aby měl výrobce automobilů příležitost to znovu zvážit, ale ve skutečnosti nikdy tyto prostředky nezadržel.

Toto sloučení je podrobně popsáno v knize Call Me Roger od Alberta Leeho, bývalého GM řečníka, 1988, ISBN  0-8092-4630-9 . Struktura dohody byla neobvyklá v tom, že EDS bude ve vlastnictví GM, ale Smith slíbil, že umožní společnosti Perot autonomii řídit společnost. Zásoby EDS se navíc staly speciálními GM zásobami „třídy E“, které byly oddělené od běžných GM zásob, což je uspořádání, které téměř přimělo GM odstartovat NYSE . Perot nakonec s dohodou souhlasil, protože, jak říká Lee, byl prodán s myšlenkou zachránit miliony amerických pracovních míst tím, že pomohl GM bojovat s japonskou konkurencí.

Vztah mezi Smithem, Perotem a vedoucími pracovníky EDS otevřeně praskl v září 1985 během setkání v Dallasu, které vyvrcholilo problémem kompenzace EDS. Smith se zdráhal přijmout plán EDS, který nahradil jeho vlastní plán. Finanční ředitel společnosti EDS, popsaný v knize Nesrovnatelné rozdíly Doronem Levinem, Smithovi vysvětlil, jak se jim zdá, že GM plán byl méněcenný, když Smith ztratil nervy. „ Lidé v místnosti si později pamatovali Smithovu rozzuřenou explozi jako podivuhodnou a děsivou zároveň: úžasné pro extrémní barvy a zvuky, které do místnosti vnesly, děsivé, protože nikdo z nich nikdy neviděl, že by někdo úplně ztratil nervy obchodní jednání. Důstojníci EDS nevěřícně zírali, jak o to přišel předseda největší a nejmocnější společnosti na světě.

Následovala jedna z nejkrvavějších firemních bitev osmdesátých let, kdy Perot a Smith veřejně vyměňovali ostny pomocí médií, což potěšeně stříkalo příběhem po každé obchodní publikaci v USA. Perot notoricky zaútočil na Smithe v roce 1988 exkluzivně pro Fortune Magazine a řekl: „ Moje otázka zní: Proč jsme neuvolnili jejich potenciál? Odpověď zní: systém General Motors. Je to jako deka mlhy, která těmto lidem brání Dělat to, co ví, že je třeba udělat. Pocházím z prostředí, kde když vidíte hada, zabijete ho. V GM, pokud vidíte hada, první věc, kterou uděláte, je najmout si poradce pro hady. Pak vy získejte výbor pro hady a pak o tom diskutujete několik let. Nejpravděpodobnější postup je - nic. Usoudíte, že had ještě nikoho neuštkl, takže ho necháte jen tak se plazit po podlaze továrny. "Musíme vybudovat prostředí, kde ho zabije první chlap, který hada uvidí ." Perot pokračoval jehlou Smithovou ohledně honosných kanceláří GM v 25. patře v New Yorku: „ Na to patro musel být zdecimován celý teakový les “. Smith, který zjevně ignoroval ironii generálního ředitele největší veřejné korporace na světě, který si stěžoval na bohatství soukromé kanceláře (kterou Perot osobně zaplatil za vybavení) rivala, reagoval na častou kritiku Perota ohledně výkonných výhod GM o rok dříve „ Perotova kancelář (v Dallasu)“ vypadá, že moje vypadá jako chudinská čtvrť. Má Remingtony; na zdi visí obraz Gilberta Stuarta. Nikdo neběhá a říká: „Zbavte se Rossovy kanceláře“ “.

Druhá velká akvizice mimo automobilový průmysl následovala v roce 1985, kdy Smith oznámil koupi společnosti Hughes Aircraft Company od Howard Hughes Medical Institute za 5,2 miliardy dolarů. Společnost byla sloučena s GM Delco Electronics za vzniku Hughes Electronics .

Smithovy nákupy EDS a Hughese byly kritizovány jako nerozumné přesměrování zdrojů v době, kdy GM mohla více investovat do svých hlavních automobilových divizí. GM točil EDS jako nezávislou společnost v roce 1996. Po několika velkých akvizicích v polovině devadesátých let společností Hughes Electronics ( Magnavox Electronic Systems a PanAmSat ) GM odprodal většinu aktiv Hughes v letech 1997 až 2003, včetně prodeje obranných operací společnosti Raytheon v r. 1997, spinoff Delphi Automotive Systems v roce 1999, prodej společnosti Hughes Space and Communications na Boeing v roce 2000 a akvizice zbývajících komunikačních a satelitních operací (většinou DirecTV ) společností NewsCorp v roce 2003.

Sluneční výzva

V roce 1987 se Smith rozhodl nechat GM vstoupit do prvního závodu World Solar Challenge a najal AeroVironment na stavbu vítězného solárně-elektrického vozidla. Výsledný vůz Sunraycer snadno vyhrál závod za cenu necelých 2 milionů dolarů. Úspěch Sunrayceru vedl přímo k prototypu GM Impact navrženému společností AeroVironment , následně plánovanému pro 25 000 vozidel, což následně vedlo k EV-1 .

Osobní život

Smith sloužil jako předseda obchodní rady v letech 1989 a 1990. Jeho působení v GM skončilo v roce 1990, rok po vydání populárního podzemního dokumentu Roger & Me , kde mnoho vysídlených pracovníků GM žádalo Smithův odchod do důchodu. Smith dobrovolně odešel z GM a později cestoval po novém zařízení Saturn v Tennessee, které přinesl v roce 1991.

Smith, rodák z Columbusu v Ohiu, byl 53 let ženatý se svou manželkou Barbarou. Měli dva syny, Rogera B. Smitha a Drewa J. Smitha; dvě dcery, Jennifer A. Ponski a Victoria B. Sawula; stejně jako šest vnoučat.

Smrt

Smith zemřel 29. listopadu 2007 po blíže neurčené krátké nemoci.

Reference

Další čtení

externí odkazy

Obchodní pozice
Předcházet
Thomas A. Murphy
Předseda General Motors
1981–1990
UspělRobert
C. Stempel
Předcházet
Thomas A. Murphy
CEO General Motors
1981–1990
UspělRobert
C. Stempel